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第三节 从比较优势到绝对优势（第1页）

第三节

从比较优势到绝对优势

一向奉行自由贸易的美国为何会对中国的华为公司实行打压，无理由地将华为列入实体清单，强行阻碍华为的自由贸易行为？因为华为在5g方面领先，动了美国的奶酪——高科技制高点。美国为参与世界贸易而放弃了比较劣势，这些比较劣势是低利润的、易替代的、产业链末端的产业，而占领高科技的龙头地位一直是美国的立国之本，他们希望始终在这个领域保持绝对优势。

什么是绝对优势？简单说就是拥有排名第一的绝对实力。世界贸易依据比较优势原则就可以进行，那么绝对优势有什么用？我排不上第一，那我降一点价格，性价比高不好吗？我们没有见到哪个企业是有绝对的、不可替代的能力的，即使苹果这样的企业也不能独自占领整个产业链。其实，没有绝对优势可能并不影响大家的生存空间，但生活的质量不一样，占用的资源不一样多，一旦出现极端情况，资源受到限制，实力仍是根本的保证。

“田忌赛马”是中国家喻户晓的典故。齐国将军田忌与齐王赛马，双方各自派出上、中、下三个等级马参赛，但齐王的马优于田忌的，田忌担心不能取胜。田忌的门客孙膑心生一计，对田忌说：“您只管下大赌注，我能让您取胜。”田忌相信并答应了他，与齐王和各位公子用千金下注。比赛即将开始，孙膑说：“现在用您的下等马对付他们的上等马，用您的上等马对付他们的中等马，用您的中等马对付他们的下等马。”三场比赛结束后，田忌一场败而两场胜，最终赢得齐王的千金赌注。后来，田忌把具有军事天赋的孙膑推荐给齐王，而孙膑也取得齐王的信任，被任命为军师，两次击败庞涓，取得了桂陵之战和马陵之战的胜利，奠定了齐国的霸业。

典故中，孙膑所用的计谋就是建立一定的规则，在规则之下，弱势的一方可以在数量上取胜。但请注意，这只是权宜之计，并没有从本质上提高田忌一方马匹的能力，这作为一种比赛游戏是可以的，但真正上了战场，田忌的胜算仍然高不过齐王。

中国加入wto后融入世界贸易大家庭，但所获得的产业主要是劳动密集型产业，这是发达国家希望放弃的比较劣势，因为这部分投入产出比低，消耗资源高。中国变成世界工厂，使产品产量大幅提升，但未必能帮助整个国家强大起来，中国还必须提高国民生产的质量，在适当的时候进行产业升级。

为什么发挥比较优势并不能使国家富强？因为没有绝对优势就没有绝对利润，而我们拿到的相对利润在世界总体财富中的比例越来越小。根据挤出效应，我们虽然可能获得账面上的利润，但实际上越来越穷。还是用前面提到的例子，虽然a国和b国分别在卡车和轿车方面有比较优势，各得其所，但实际上人们对轿车的消费量远远高于卡车，所以b国挣的钱绝对多于a国。那么在每一年两国创造的总财富中，b国的财富比例只会越来越高，而社会财富就这么多，b国的购买力自然强，a国仍然是穷国。

a国如何能够富裕起来呢？唯有迎难而上，也去生产轿车。国际贸易原则虽然没有让a国变富，但为a国争取到了生存的时间，a国下一步就要用时间换空间，和b国的人比拼谁努力、谁勤劳、谁拼命。当a国慢慢恢复轿车的生产，逐渐可以与b国抗衡，甚至超越b国的时候，a国就可以让b国转去生产卡车。这就是美国不愿意看到中国发展高科技的原因。

华为走过的正是这样用努力、勤劳、拼命换取反超地位的道路。早期华为的产品与国外产品是不能比的，产品质量很不稳定，只能依靠人海战术，用辛勤的服务加以弥补。产品不如人，就派人员在机房值守，出了故障立即现场排除，而外国公司的服务跟不上，使得华为公司在性价比上略胜一筹。但长此以往并不是办法，这样会使公司成本巨大，经营利润不高，公司难以维持长久的发展。在别的企业满足于圈地的时候，任正非并不满足于华为所取得的市场份额，而是一再强调：“我们要坚持有利润的增长、有现金流的利润。”华为不能永远是“土八路”，而是要像西方企业那样成为正规军，这成了华为永不放弃的奋斗目标。

一个公司从小到大，在商业丛林中打游击战，这是很正常的事。但问题是很多人从游击战中走来，就满足了、习惯了，企业终究做不大。这样的问题在华为也会出现，因为正规化就要有标准、有制度、有流程，而习惯于走野路子的团队一开始自然会抵触，对此，任正非提出“先僵化、后优化、再固化”的指导方针，让他们慢慢适应，在实践中体会正规军的意义。这就是华为经历的变革，这些变革使得华为脱胎换骨，不靠田忌赛马式的小聪明，而是凭一天一天增长的实力稳步前进。

从比较优势到绝对优势，我们可以看到华为的成功来自以下三个方面。

第一，华为具有不落俗套的经营思想。军人出身的任正非其实是儒将，他非常热爱学习，知识面宽广，因此思路也很开阔，见解独到。华为在其领导下非常务实，一切从实际出发，上下充分讨论，识别利弊，从长计议，不随大流儿，因此往往出奇制胜。例如，当社会上那么多人力挺华为，对美国企业断供纷纷表示谴责时，任正非却要求大家不要“捧杀”华为，华为仍然要和美国企业共同发展，此举更加赢得了国内外的赞许。当很多企业计较每一笔投资的回报率时，任正非却悄悄地投资了一系列“备胎”企业，一旦到了危急时刻，这些企业果然能够拿出来发挥作用。在基层数据造假问题暴露后，任正非主动带头自罚100万元，彻底从根源上解决问题。他致力于打造一个无生命的流程型组织，强调规则，但反对过于僵化，要求方向大致正确，学习向坤山的担当精神。他强调灰度，但这不是中庸，而是坚持原则下的妥协。如此种种，数不胜数。正是因为具备这种不落俗套的思维，华为才不会随大流儿地停留在劳动密集型产业，不会一窝蜂地搞房地产，而是迎着最强的对手冲锋，打败这样的对手，才能成为更强者。

第二，华为成功利用了中国的工程师红利。曾经有一段时间，中国大量的优秀大学生都出国留学，并且留在国外工作和生活，因为很多人觉得自己在国内无用武之地。中国的比较优势是人口众多，大量劳动密集型企业在中国投资和建立，所以说中国改革开放之初依靠的是人口红利。为什么优秀的学生要留学？因为他们努力学习并积累了知识，这样的人需要实现自我价值，需要奋斗的机会。好在国内还有很多没有出国的大学生，而华为在经历了人力资源管理变革后，视人才为公司的核心资产，从2000年前后开始大量从学校招收毕业生，很多学校被招去成百上千名毕业生，这在当时的民营企业中是非常罕见的。事实证明，国内的大学生一样可以发明专利（华为到2018年底累计授权专利87805项），一样可以研发世界领先的产品，可以获得和国外高科技企业一样的收入。田忌的上等马可能比不上齐王的，但不代表会一直这样，只要一代一代地努力，终有超越的一天。

第三，华为选对了一个好师父。许多伟大的公司都有一套独特的管理方法，如丰田公司的准时生产体制、京瓷的阿米巴经营、通用电气的六西格玛、英特尔的okr（目标与关键成果法）等，但华为的一系列管理方法几乎都遵循“拿来主义”，华为虽然有发展，但还不是原创。不过这并不重要，因为华为就是依靠一帮臭皮匠拼成的诸葛亮，没有“乔帮主”坐镇指挥，华为也要玩转北斗七星阵。但是，这个阵法华为也是从ibm学来的。在那么多西方企业中，华为独尊ibm，因为两者有共同的理念：以客户为中心，驱动员工自我奋斗。ibm的管理方法帮助华为建立了流程型组织的架构体系，使得员工作为组织中最积极活跃的分子，大量吸收业界的优秀管理经验，自我发展。这是华为的幸运，在思想开放的西方世界找到这样一个样板，帮助华为少走了不少弯路。

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