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第四节 集体领导与群体决策（第1页）

第四节

集体领导与群体决策

华为有一种特殊的领导模式，即ceo不是一个人，而是一个团队，当然这个团队也有一个领头人，但不是固定的，而是轮值的。大约在2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，提出来要建立emt（executivemanagementteam，经营管理团队）。任正非不愿做emt的主席，于是华为就开始了轮值主席制度，由8位领导轮流执政，每人半年。经过两个循环，轮值主席制度演变为2011年的轮值ceo制度，2018年轮值ceo制度改为轮值董事长管理公司。轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，对内聚焦公司的管理，领导公司董事会和常务董事会，带领公司前进，轮值董事长的轮值期也为6个月。

轮值的好处是，每个轮值者在一段时间里担负了公司ceo的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议做准备、起草文件，这大大地锻炼了他们。同时，当值ceo必须从全局出发，否则就无法得到别人对他的决议的拥护。这样他就将他管辖的部门带入了全局利益的平衡，使公司得以均衡成长。

这是一种民主的管理方式。通常，单纯的民主方式并不好，对不同意见的协调成本很高，决策效率往往十分低下，所以企业一般都采用民主加集中的方式。任正非保留一票否决权，也是为了在关键时刻可以把控全局，但实际上他并没有使用过这个权力，说明这个制度运行得很好。这背后有什么原因呢？有人说，华为这种集体领导是为了保证决策的正确性，避免个人决策时容易犯的片面性、主观性错误。这当然是一方面原因，但往更深层次分析，我发现华为治理模式的基因也是符合经济学原理的。

马克思的科学社会主义理论提出了公有制概念，它是一种相对于私有制的经济制度。在这种制度下，生产资料私有制消失，生产资料不能被排他性地占有，例如，目前中国社会有“国家所有”及“集体所有”两种公有制。公有制与私有制的含义并非体现在消费品的分配上，不是说人们生产的产品以及个人财产和财富都要归公或者归私。公有制是指生产过程中的生产资料要公有，这样才能发挥大规模生产协作的作用。如果生产资料归私人所有，那么每一次协作都要先在私人之间达成利益上的一致，这样显然效率低下，不能满足社会化大生产的要求。所以公有制不是替代私有制，而是升级了私有制。

股份制公司是否就实现了马克思提出的那种公有制？这里比较容易产生错误的认识，认为股份制公司允许一般老百姓购买股票，因此其资产是一种公共资产，这有一些“集体所有”的性质。但实际上，马克思所说的公有制对所有者也有要求，即必须是代表先进生产力的劳动者，因为只有一线的劳动者才能具有可靠的经验，把握企业的发展方向，组织高效率的生产。股份制公司虽然能实现资产公有，但不一定能走上正确的道路。如果被脱离业务实际的资本掌控，盲目追求利润，股份制公司也只能在“私有”的道路上走到黑。华为正是马克思所说的公有制设想的那种企业，98.6%的股份被员工持有，这让企业的命运掌握在劳动者手中。

公有制与集体领导有什么关系？华为用实践给出了一个答案。作为一个生产资料集体所有的企业，重要的是让生产资料说话，而不是让资本说话。股份制公司让资本说话，股东会是公司的最高权力机构。但是股东再多，他们的目标也只有一个：让公司多挣钱，尽一切努力提高投资回报。因此他们之间不需要分工合作，只要委托一个职业经理人打理公司就可以了，这样，股份制公司实际上在大部分时间里都不是在民主的管理方式之下运转的。但是如果一个企业是让生产资料说话的，即由使用生产资料的劳动者主导的，这就会变得很复杂。这里首先需要延展一下“生产资料”的概念。在马克思所处的时代，生产资料主要是工厂，主要体现为机器设备等，但发展到今天，很多无形资产更加重要，比如人的专业知识。既然如此，现代企业的生产资料就要比资本更具体，有的与生产相关，有的与销售相关，还有的与服务相关。这些生产资料的代言人（即企业各领域的高管）都会有各自的经验，对问题的看法可能不尽相同，这与股东们一致追求高额投资回报是不同的。在这种情况下，他们就不能简单地委托某一个人作为全权代表，而必须用民主协商的方式达成一致意见，于是华为诞生了轮值ceo制度。任正非于2011年写了一篇文章叫《一江春水向东流》，他在这篇文章中有一段话是这么讲的：“轮值ceo制度是迫不得已的最后确定下来的，我们看到在轮值ceo决策下面，每个董事长、每一个轮值ceo在轮值期间，都是公司的最高行政首长。他们负责将公司的科研方向，人事制度建设，产品质量与销售市场等各个方面的管理权力进一步细化并负责任地交给下级管理层。也就是各个事业群体与各个区域的推动扩大并且合理进行。这比将公司的业绩与成功系于一人的制度要好一些。每个轮值ceo在轮值期间都奋力地牵引公司前进。即使在轮值期间有哪一位ceo走偏了，下一任的轮值ceo会及时去纠正航向，帮助华为这艘大船能够及时地拨正船头，避免问题累积过多而得不到解决的情况的发生。”

华为的管理团队是多层级的，在各个不同的业务和管理层面，华为都可以由各职能和业务管理人员组成联席会议组织。管理团队在华为的不同层级、不同领域有多种形式，除了emt以及轮值ceo外，还有各种管理团队组织。比如，ipmt（integratedportfoliomanagementteam，集成组合管理团队）是ipd体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司研发的总体使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门之间的协作，制订均衡的公司业务计划，并对新产品线的产生进行决策。sdt（salesdecisionteam，销售决策团队）是销售机构（地区部、代表处等）的销售业务决策团队，由销售区域的代表以及分管客户关系、解决方案、服务交付的副代表等组成，对销售合同签署等重大事项进行集体决策。at（administrativeteam，行政管理团队）是华为落实人力资源管理的一个重要环节，它承担了诸如人员评议、干部选拔考察等多项职能。在快速发展的前提下，它用组织的形式来提升人力资源管理决策质量，用集体决策的形式杜绝个人偏见。

管理团队多为虚拟组织，不是固定的实体部门，而是一种联席会议形式，其任务多为仲裁式决策，而非直接的发号施令。这种方式也造就了华为奇特的管理决策链次序——自下向上的决策。高层以仲裁的方式进行决策，因此问题必须由下级提交发起，如同一次诉讼必须有一个起诉人。那么，高层的想法和意向如何表达和落实呢？他们的要求作为执行团队的一项输入（注意不是命令）而存在，执行团队必须结合其他信息，经过论证后，制订详细的行动方案，然后请求决策执行。例如，曾经有一段时间，任正非从当时华为的定位和能力的角度出发，认为华为适合做运营商业务，不适合做手机这样的零售业务，对于不断有人提出的做手机的建议，他拍着桌子说：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁再提这事，谁下岗！”但是，华为的研发团队已经在ipd方法的指引下进行着各种方向的研究，任正非的命令只是作为一项参考意见，研究团队还有其他分析因素，比如手机市场空间、网络与终端的相互影响、竞争对手的策略等，把这些因素综合起来分析可以得到更合理的结论——手机业务不能丢弃。任正非也是非常明理之人，带头开展自我批评，及时地纠正错误，不再固执己见，使得华为的手机业务扬帆起航。

一个领导者的指令没有被基层采纳和执行，这在很多企业和组织中是不可想象的，但在华为确实存在。任正非自己说：“这十几年来，华为是集体管理决策机制，所有的决策都不是我做的，我只是有发言权，跟大家讲讲我的想法，其实他们有时候也不听，我的很多想法也没有被实施。”为什么会有这种现象？因为手机团队的负责人是对手机业务相关的资产负责的，包括生产资料和团队，手机产品线如果解散，对这个团队来说将是一个损失，因此他们必须为维护自己的资产和利益而努力，而他们的专业性也能给手机业务提供最科学的论证。

华为的集体领导与群体决策机制来自ibm提供的咨询辅导，并非直接来自马克思的公有制理论，但我们现在用马克思主义政治经济学原理来阐释这一机制，既证明了华为接受西方企业管理并进行探索的正确性，也验证了马克思主义原理是全世界人民共同发展的经验。

这里需要强调的是，华为这种自下而上的决策链次序非常重要，给企业管理带来了下面这些新的特点。

（1）支撑企业平台化运作的去中心化要求。通常一个企业的决策活动方向是自上而下的，由高层做出决策，向下传递后落实。但是自下而上倒序后，企业就能实现去中心化。决策的主体首先是基层团队，只有在拟订了一些方案后需要高层选择，跨部门问题需要高层仲裁，以及一些需要高层管理和控制的关键决策点这样的时刻，才需要高层介入，这减少了高层直接参与业务所耗费的时间，使高层转而聚焦于战略发展和调控管理。

（2）选择式决策。基层团队在申请高层决策时已经有了明确的方案，因此申请的内容是请领导选择a方案或b方案，或者对于团队的某项请求给出“可以”或“不可以”的答复。高层领导不会像传统组织那样接受一个问答题，为了一个问题亲自搜集信息并加以分析，通过自己的思考做出决策。如果某个基层团队申请的方案论证不清楚，它将不会被通过，这样这个团队的工作将滞缓，利益遭受损失，因此为了在汇报会上迅速地一次通过，申请团队必须做足准备，这加强了基层团队的责任意识。

（3）主动协调优先。当一个团队的工作需要其他团队协同时，他们不能寄希望于依靠中枢力量的指令而得到帮助，而是主要依靠自己与相关团队进行协商，寻求共赢的解决方案。当然，对于难以达成一致的问题可以申请仲裁，但此时双方必须经过了充分论证，这样领导仲裁时才可以快速做出判断。

搞活经济就是要从基层做起，激发他们的创造力和奋斗精神。苏联的三个经济问题（生产什么、怎样生产和为谁生产）都是由政府决定的，生产关系脱离生产力，所以那样的治理模式会失败。中国则发展社会主义市场经济，注重多种经济体并存，所以经济得到快速发展。当前中国的很多企业大而不强，就是因为基层缺乏活力，华为的集体领导和群体决策机制值得学习。

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