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善于用人的老板,总是针对人的领域特长安排适宜的工作,分派适合的任务,以发挥人的特长优势。
朱元璋打天下的时候,从浙东得到“四贤”。他根据他们各自术业的专攻,予以不同使用。刘基善谋,让他留在身边,参与军国大事;宋濂长于写文章,叫他主理文化;叶琛和章溢有政治才干,便派他俩去治民抚镇。
拿破仑也很注意按人的特长去用人,他所组成的政府,立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人,常常会收到最佳的用人效果。
2.按特长的变化而用
人的特长虽然只适用一定的领域,但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性,可以从这一领域向另一新的领域发展,发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子,如新闻记者休斯发明电炉,兽医邓洛普发明轮船,画家莫尔斯发明电报,软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀,记账员伊斯曼发明新的照相技术等。
这些特长转移的人,往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃,敢于冲破习惯的束缚,善于进行创新活动,具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。
发现人的特长转移之后,用人者要及时调整对人的使用,要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域,为保护新特长的发展,促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。
3.把握最佳状态,用得其时
人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长,也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线,一般是开始向上增长,当增长到峰值期的时候,特长不再增长,保持一个阶段之后,就向下衰退。
由于每个人的情况不同,各个人的特长衰变速度有快有慢,衰退期的到来有早有迟,特长峰值期的持续时间有长有短。
了解了人的特长的衰变性,用人就要讲究用得其时,要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用,以便充分让他们的特长发挥作用,不要等进入衰退期了再用。到了那时,人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过,再用就很难起到扬长的作用了。
4.善于开发、挖掘和培养人的特长
人的特长具有用进废退的性质,特长越是用它,它越能发展,越能增进它的优势。相反,如果不用它,废置一边,那它得不到增进发展的机会,久而久之,就会退化萎缩。
用人应懂得人的特长用进废退的道理,要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长,促进人的特长发展。通过使用,在实践中培植人的特长,养育人的特长,开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用,不仅是最大的人才浪费,而且也是对人才的一种可怕的压抑。
5.强中更有强中手
一个人的长处是相对其他人来说的,是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些,更突出些,并不能就此把某人的长处看做一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”,“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。
认识了人的特长相对性之后,在挑选作用对象时老板就要坚持择优原则,做到以特长取人,谁的特长突出,谁的才干最好,谁的能力最强,就任用谁。
□ 用好三种人
一个公司像一个小社会,同时也包括三种人,大部分的员工都是“等死的人”,剩下的一大半是“怕死的人”,最少的当然是“找死的人”。
公司里“等死的人”,过着不迟到、不早退,与世无争的生活,老板让干什么就干什么,能给多少薪水,只要能维持正常的生活水准就行。他们对于公司里的任何事都抱着漠不关心的态度,只要能按时发薪,他们对谁是老板也不在乎。他们从不希望,甚至害怕老板让他们承担责任和赋予他们权力,因为这样会影响他们正常的生活规律,他们盼望能安稳地在公司里一直做下去,直到退休。
他们一般都是奉公守法的良民,是老板的忠实支持者,也正是由于这些原因,在公司里他们是最不受重视的,也是最易被人忽视的一个群体,但也正是他们,是老板权力最忠实的支持者,是老板权力的基础和象征。
公司里另一个主要群体是由“怕死的人”组成的,他们整天小心翼翼地活着,随时提防有人来暗算他。他们从不得罪人,遇到工作时能推就推,因为任何工作都要花费一定的精力和心神,这对于他们的健康是没有好处的,而且他们信奉“多做多错,少做少错,不做不错”的原则,他们从不干这种吃力不讨好的事,他们从不轻易地说话,用沉默的方式来对待世界,因为他们的经验告诉我们:先说往往先死,何必自寻烦恼。
他们也深知“枪打出头鸟”的道理,他们从不主动去争取任何东西,什么加薪、升职对于他们来说都没有命珍贵,他们深知争取是要靠一定的手段,不论最后成功与否都将得罪一批人,而这批人不知什么时候就会在后面给他来一刀子,让他死得不明不白,所以他是从来不去树敌的。
这种人大家又厌恶,又喜欢。厌恶是因为他们对任何事的不闻不问,毫无正义感可言,对工作不积极,给人添麻烦;喜欢是因为他从来不同别人争什么,别人压根就不用把他当成自己的任何对手。
公司里的精英是“找死的人”,他们精力旺盛,对任何事情都充满了兴趣和好奇心,他们会不惜一切代价去争取他们认为合适的任何东西。他们往往是改革的挑头者,他们往往会带头去和老板争取一些东西,如升职、加薪。而公司老板往往也是一个“找死的人”,两个“找死的人”碰在一起,您可以想象会发生什么事情。
一个成功的老板应该如何对待公司里的三种人呢?这三种人是公司的组成部分,互相制约、互相均衡,缺一不可,虽然老板自己是“找死的人”,但是他也不可能对任何一种有偏向,以免打破必不可少的均衡。
对于“等死的人”,老板应对他们以充分的关心爱护,他们毕竟在公司占了最大部分,虽然不主动去找工作,但他们却完成了公司的大部分工作,即他们的分内工作。公司的正常运作都靠他们,因为他们人数最多,不要幻想他们变成“找死的人”——因为如果公司大部分的人都去创新,那常务性的工作由谁来完成?公司的基础何在?
对于“怕死的人”,要对他们加以充分的信任,使他们减少害怕心理,尽量使他们变为“等死的人”或“找死的人”。“怕死的人”的性格决定了他们对工作缺乏信心和兴趣,这样的人对公司来说几乎没有作用,只会把公司的作风影响得拖沓不前,互相扯皮,影响公司的工作效率。
对于“找死的人”,应该通过一些合适的方法使他们把全部能力用于为老板、为公司服务上。对于他们的缺点要设法加以弥补,以免引起公司不必要的混乱和纠纷。“找死的人”有活力、想法和信念,既可以让公司获得收益,也可能给公司引来麻烦,所以对这种人应采取引导的方式,让他们尽量在老板的宏观控制下,发挥自己的创新、冒险精神。
老板应提取三种人的优点在公司里推广,例如“怕死的人”重视体育锻炼,重视身体保健,讲究劳逸结合等等特长,对于保护人才很有益处。而“等死的人”的遵规守纪,甘于在基层做一些平凡小事的“老黄牛精神”也应该提倡。至于“找死的人”的积极进取,不断创新的精神更是一个公司发展所必不可少的。所以老板对这三种人应该扬长避短,使三种员工在公司达到一种和谐的状态,共同为公司的发展努力。
□ 注意使用“怪才”
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