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第一节 企业之道 以组织再造保障流程再造（第1页）

第一节

企业之道：以组织再造保障流程再造

企业因何而诞生？亚当·斯密第一个告诉我们，分工可以提高效率，这才有了企业。分工导致两个结果：一是做事要有分阶段的程序，即流程；二是各个阶段要由不同的人来负责，这就是组织。也就是说，流程与组织是同时诞生的，缺一不可。

但是，现在大多数企业关注的是组织，轻视的是流程，厚此薄彼。由于企业的组织几乎都是以科层制为核心的，行政管理自上而下，下级需要对上级绝对服从，对于横向跨部门的指令可以置之不理，这种组织强势就把很多业务流程隔断了。这是企业的通病，于是在20世纪90年代兴起了一种反思思潮——流程再造。

流程再造由美国麻省理工学院的迈克尔·哈默和csc咨询集团总裁詹姆斯·钱皮提出，这种管理思想很快就被人们所接受。流程再造是一种企业活动，是要从根本上重新而彻底地分析与设计企业流程，并管理相关的企业变革，以追求绩效，使企业实现戏剧性的成长。流程再造的核心是面向客户满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

哈默和钱皮提出了流程再造的理念，其具体内容仍然需要大量的实践加以完善。遗憾的是，从现实情况看，虽然很多企业随后进行了流程再造的实践，但并没有多少企业发生了人们所期望的戏剧性改变，传统企业普遍被互联网企业、新技术企业所超越，流程再造并没有挽救传统企业的颓势，相反，那些从头开始的新兴企业没有再造的包袱，轻装上阵，轻松走到了时代前列。换句话说，“流程再造”不如“流程新造”，与其改造一个旧企业，不如重新建一个新企业。

其实，流程再造理论的出发点是没有问题的，但后继许多流程再造专家的实践和发展走入了死胡同，他们过于专注于将这套理论向下落实，总结了针对流程本身的许多优化方法，但没有向上研究，去寻找更加根本性的问题：造成流程断裂的组织问题。

流程再造理论有两个问题需要探讨：一个是流程的本质问题是什么，另一个是阻碍流程的根本原因是什么。

关于流程的本质

企业中的业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。这是对流程形式的完整表达，使我们可以清楚明确地看到一个流程，判断哪些流程好，哪些流程不好，因此要将不好的流程改造为好的流程，这就是流程再造思想盛行的原因。

但“流程”这个词原本的意思是水流的路程，这是自然形成的，刻意改变水路往往不能解决根本问题，这也就是为什么大禹治水最终用了疏导的方法。业务流程好还是不好，这要身在业务中的人员来判断，不是制定者认为一个流程好，它就真的好。流程本质上是业务的最佳实践，这种最佳实践使所有利益相关人都能达成一致。尽管每个人从局部视角看不是利益最优的，但是集体可以达成行动的最佳利益平衡方案。

华为公司副董事长徐直军总结了下面这样一些华为对流程的认识。

（1）业务流是客观存在的，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。

（2）流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是不同团队在执行流程时获得成功的可复制性。流程是对业务流的一种表现方式。越符合业务流的流程越顺畅。

（3）在it中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务。it就是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器。

徐直军的这些总结表明，流程的形式并不重要，因为即使没有被定义性地描述出来，流程也是存在的，不要刻意用一套流程来指导业务，更不要用一套it系统来否定传统业务，流程是实践后产生的，是对最佳实践的发现。流程就像经济规律那样，它也是看不见的手，我们可以努力逼近它，但不能改变它。

比较传统业务和现代互联网业务，我们会发现，其实流程在本质上是没有变化的，只是技术发展导致流程形式发生一些变化。例如，传统的超市和网络上的天猫超市，其购物过程都是备货、陈列、比较选购、完成交易、运输、售后服务这些，只是天猫超市的购物过程在形式上变成了远程选择、远程交易、快递公司运输等。我们的任务是发现在新技术条件下，这个购物流程如何变得更高效，而我们并没有改变流程。

组织再造是使企业回归流程的根本方法

流程再造的实践者容易遇到的第二个问题是聚焦于流程本身的优化，而没有看看流程本身是否值得优化，也就是只顾低头做事，没有抬头看路。这往往是因为这些实践者已经存在或服务于某一个组织，只能在组织的框架下优化附属于组织的流程。其实，流程首先是属于企业的，以实现企业战略为目的，为此，组织设计需要服务于战略和流程。如果组织不能顺应大势而变，局部流程做得再好也不能改变企业发展的轨道。

大润发在零售行业是一个曾经号称19年不关一家店的传奇商场。在商场这个领域里，没有任何人能打败它，包括沃尔玛和家乐福，但是在零售业改天换地的前夜，它被阿里巴巴收购了。大润发创始人离职时说：“我们战胜了所有对手，却输给了时代。”真的如此吗？1999年阿里巴巴成立时，大润发已经是年营收240亿元的国际连锁企业。此时大润发内部应当是有技术部门的，但基于传统大卖场的业务思路，这些技术部门充其量只能扮演维修工的角色，大润发很难像阿里巴巴那样把技术部门视为核心资产，也就是说，在传统经营模式思想下，虽然大润发有技术部门这个组织，但它也不能发挥其在发现流程规律方面应有的作用。

既然流程是看不见的手，我们靠什么逼近它？靠的是一次又一次的探索和实践，正如市场交易多了就能让价格逼近商品价值。然而，科层制所形成的壁垒阻碍了业务流程的探索，这是造成流程不畅的根本原因，因此，流程再造的前提毫无疑问是组织再造。

组织和流程这对企业诞生之初就存在的双胞胎是相互依存的。企业发展之初，我们需要更高的行政效率，因此青睐组织，但企业大了就要靠规则，要让组织包容流程，因此要进行组织再造。当然，组织再造并非“去组织”，完全拆除部门墙，走向另一个极端，而是让组织与流程融合起来，建设流程型组织。

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