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第二节 决胜千里的秘密（第1页）

第二节

决胜千里的秘密

中国兵法之至高境界是“不战而屈人之兵”，即不用交战就能取得胜利，仅凭自身的实力就足以震慑对手，不用发动战争便能让对方屈服，这样敌我双方都可以将损失降到最低。历史上战争不断，我们并不能做到“不战而定乾坤”，但作为一种军事哲学思想，这始终是将帅们所追求的。对企业而言，首先是要具备在市场竞争中能征惯战的本领，但也要有更高的追求，即通过战略谋划，实施最优的策略，减少各方在竞争中的损失。

《孙子兵法》的开篇《始计篇》讲的就是庙算，即出兵前在庙堂上比较敌我的各种条件，估算战事胜负的可能性，并制订作战计划。“计”本义是计算、估计，在这里指战前的战略谋划，“始计”即一切战事始于战略谋划，可见古人对计划工作之重视，在这种决定生死的事件上，绝不能有“车到山前必有路”的想法。战略谋划是对战斗发展进程和最终结局进行预测，尤其强调用兵前的周密谋划对战争胜负的决定作用。其中，“慎战”是孙子指导战争实践的基本主张，“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”意思是在开战之前，经过周密的分析、比较、谋划，如果结论是我方占据的有利条件多，有八九成的胜利把握；或者如果结论是我方占据的有利条件少，只有六七成的胜利把握，则只有前一种情况在实战时才可能取胜。如果在战前干脆就不做周密的分析、比较，或分析、比较的结论是我方只有五成以下的胜利把握，那在实战中我方就不可能获胜。仅根据庙算的结果，不用实战，胜负就显而易见了。

对于一个企业来说，战略部署是企业的灵魂，是引领企业未来发展的主心轴，对孕育并带动企业发展起着至关重要的作用。企业的决策如同作战用兵，必须做到三思而后行，未战而庙算胜，从而可以“谋定而后动，知止而有得”，“知己知彼，百战不殆”。

企业的战略管理早已不是什么神秘的学问了，例如现在常用的迈克尔·波特五力分析模型、安迪·格鲁夫的六力分析模型、师达·维尼提出的新7s原则、w.钱·金和莫博涅的蓝海战略、巴克斯代尔和伦德的战略十步骤系统、雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺的四种战略类型等，均为企业的战略规划和执行提供了可行的指导方法。但是，虽然很多企业设置了战略管理的机构，力图规范化地运转，战略管理却似乎总是飘忽其上，难以落地，并没有帮助企业主动地实现战略意图，实现不断做大做强的目标。这具体表现在以下三方面。

（1）战略目标缥缈，缺乏支撑依据。很多企业的战略不是自生的，而是追赶潮流，人云亦云，是拍脑袋的产物。这种口号化的战略，壮壮声势可以，用于实际就会泡沫化，不能给企业经营指出明确的航向，企业经营依然随波逐流。

（2）战略规划草率，缺乏实用价值。有很多企业并没有真正认识到战略的价值，认为战略是纸上谈兵，计划跟不上变化，所以把精力直接投入实战。企业实际上没有战略部署，再大也是散兵游勇，没有真正的战斗力，遇到劲敌一触即溃。

（3）在战略失误面前容易失去信心。从战略规划到执行结果，往往需要相当长的一段时间周期，过程中变化因素太多，战略和执行之间的偏差往往很大，这容易使人怀疑战略工作的意义，甚至失去信心。这种困难每个企业都会遇到，只要不畏艰难，屡败屡战，企业最终就能够成长起来，因此这是对企业能否接受挑战的考验。

企业战略管理工作难以做好，这其实是一个通病，并非完全是企业领导的责任。诸葛亮擅长谋划，能够运筹帷幄，决胜千里之外，但他始终战胜不了曹魏，完成统一大业，何故？曹魏虽没有诸葛亮这样的顶尖人才，但地域宽广，坐拥幽州、冀州、并州、青州等10个州郡，而蜀汉仅拥有益州及交州的一部分，因此曹魏人才济济，文臣武将云集，荀攸、贾诩、郭嘉、许攸、司马懿等谋臣层出不穷，诸葛亮本事再大又能奈何？

所以，企业的战略能力不能只体现在上层，也要体现在中层甚至基层，这是被企业战略管理工作所忽略的，但确实至关重要。华为的战略管理叫作dste（developstrategytoexecution，开发战略到执行），这是一种上下贯通的战略活动，即把战略管理作为一种业务，而不是领导或者参谋部门高高在上的司令部的工作。华为的战略管理有以下三个特点。

第一，战略具有协同性。华为在任正非的领导下，向ibm取经，实现了流程型组织变革，其特点就是改变组织运作的方式，一些行动不是自上而下地贯彻，而是以客户为中心驱动的“动车组式”集体协同，战略管理工作将blm作为主要方法。blm是ibm将来源于战略管理领域的美世公司vdbd（价值驱动业务设计）战略模型与组织行为学领域的纳德尔图斯曼组织变革模型进行结合，使得战略规划与执行统筹起来的领导力模型。领导者画了一个圈，它可以作为公司愿景，但这个长期战略目标一定要由部门短期的业务设计来支撑，即战略制定（sp）与战略解码（bp）相结合。这样，华为的战略管理就不是自上而下的，而是上下互动的，即公司战略经过解码成为部门战略乃至个人行动指南，而基层的需求又成为公司战略的来源和支撑。这种群体参与的方式，使战略意图满足业务需求，切合实际，而且从上到下思想高度一致，配合默契，执行质量高。这样的队伍一旦投入战斗，必将势如破竹。

第二，战略具备流程的支撑，融入日常工作。群体参与的战略规划必然要求秩序井然，这就需要有流程作为保证。开发战略到执行本身就是一套流程体系，即dste流程。它总共有4个比较大的环节，分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，它是一个不断动态循环迭代的过程。战略制定是由自身感到不满引发的，而不是由人云亦云的市场热点引发的，这使得华为的战略始终围绕着业务发展和改进方面的切身利益问题。战略展开就是帮助执行层去理解公司战略，并且找到和自身的关系的过程，实现战略对齐到落地。战略执行和监控即布阵、点兵、造势和行动，这时必须在做好充分的准备后再行动，并且通过监控不断纠偏和提升。战略评估是最后用市场结果进行验证，通过复盘来不断地迭代，支撑企业长期的发展。

第三，战略能力在迭代前进。战略规划是对未来战术的规划，这毕竟是基于现有认识的一种推演，实际情况可能出现各种意想不到的因素，导致战略失误，这是经常发生的现象。战略失误可能会造成较大损失，这种损失有时会超出应有的程度，即不如临战指挥的效果来得更好，这会引起人们对战略工作意义的怀疑，有些时候甚至会误导企业放弃对战略管理的信赖。华为的战略管理流程中包含战略评估环节，即对一轮战略实施效果进行经验和教训的总结，这可以使下一轮的战略工作得到改进。这种改进只要迭代下去，战略管理能力就能不断提高，并且这种能力是留在组织中的，而不是依赖于个人能力的。

战略管理使得企业经营从做好计划工作开始，而不是直接瞄准市场，杂乱无章地进行。这种计划工作需要高水平的驾驭能力，但企业不是做不到，只要上下一致行动，坚持改进，就能逐渐显现出它的优越性。以此我们来审视计划经济，可以得到很多有价值的参考。

首先，计划经济是微观经济学需要关注的内容，而不仅仅是政府管理国家的宏观经济问题。从华为战略工作的成功经验来看，与很多企业不同的是，他们没有将战略工作作为领导者的专利，而是发动上下共同参与，以确保“庙算”能够“得算多也”。因此计划工作不是宏观工作，而是宏观与微观的结合，甚至扎根于微观，这样才能让计划得到正确的执行。我们过去对待计划经济的问题就在于把它看得太宏观，难免飘忽其上，遭到诟病。

其次，计划经济的目标是更好地适应市场。制定战略还是为了胜利，是对胜利的谋划，因此计划经济也要瞄准市场经济，而非否定之。市场经济是基础，这是人们首先要遵从的客观规律，但为了提高胜算，我们需要进一步发展计划经济，以最低的代价“不战而屈人之兵”，这才是经济中的经济。

再次，计划经济需要长期坚持才能发挥效果。计划工作天生是有难度的，因此的确存在失败的可能，而且在早期缺乏经验时，失败的可能性还非常高。但天道酬勤，只要锲而不舍地改进，每天发现一个失败因素，逐一改进，计划的准确性就会在潜移默化中得到提高。对于计划经济，我们应当凭借更多的毅力、更多的耐心去发展它。

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