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第三节 劳动价值与绩效管理（第1页）

第三节

劳动价值与绩效管理

奉行知识资本化，要如何衡量贡献者的贡献大小呢？这本质上是一个绩效管理的问题。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

在绩效管理中，绩效考核评价是最基本的环节，它是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况。常见的绩效考评方法有bsc（平衡计分卡）、kpi（关键绩效指标法）及360度考核等，这是对员工贡献大小的评估。企业有了绩效考评，才可以把结果相对公平地应用于奖励和资本转化。

绩效管理本是一套比较完善的理论和方法体系，但现实中很多企业往往用得不好，例如企业在评价销售人员业绩和应用奖惩时，往往把绩效和销售额这样的量化指标挂钩，但这是不公平的，因为这种挂钩可能上不封顶，那其他岗位的人员呢？他们可能付出同样的劳动，却没有这样的参照，于是干得再好也基本上只能拿到平均回报。

这里面涉及政治经济学的劳动价值论问题。劳动价值论是由马克思创立并完成的，其内容是：商品具有二重性，即使用价值和价值。使用价值是商品的自然属性，具有不可比较性；价值是一般人类劳动的凝结，是商品的社会属性，它构成商品交换的基础。企业交付的商品既可以是产品，也可以是服务，所以销售服务可以被视为凝结在商品中的劳动之一，它也具有二重性，即销售服务价值（具体的）以及对企业而言的价值链在销售环节的价值（抽象的）。

马克思的一个突出贡献是，他把价值定义为“凝结在商品中的无差别的人类劳动”。既然是无差别的，那么企业销售人员和其他岗位人员（无论是研发、生产还是会计、后勤）都应该同工同酬。华为从来不给销售人员提成，而是严格地采用bsc方法，让不同部门、不同专业、不同性质的工作拥有统一的衡量标准，真正实现了对员工劳动价值的评价。

马克思在经济学中抽象出劳动价值，意义深远，同样，华为基于价值的管理在企业管理方面也有十分重要的意义。当大部分公司还着眼于劳动的差异性（如对销售人员、研发人员、财务人员的差别化管理）时，华为却更加关心劳动本身的价值，无论岗位和专业有何差异，它们都是企业价值链的一个环节，对公司来说都是价值创造，谁的贡献越大，谁得到的回报就越大。

这种理念是华为管理的基石。首先，基于价值的管理是华为人力资源管理的核心目标，企业的经营首先是人的经营，每一个员工在组织中都要有价值发挥，无效的员工或岗位就是对组织的破坏，并且会扩大影响。其次，注重劳动价值本身而不是岗位价值，可以使员工形成合力，团结协作，让群体发挥更大的作用。再次，激发出人的能力是最重要的，组织有了活力，就有了奋斗的动力，就会精益求精地把各项业务做好，追求价值最大化，这样的团队可以无往而不利，无论在哪个行业都可以取得佳绩。事实证明，华为从原来的电信运营服务提供商，到涉足手机这样的零售业务，以及云业务、企业服务等，只要想做，它就一定能做好。

从根本上讲，华为的管理不是围绕着电信行业，也不是围绕着手机，而是围绕着劳动价值的管理。这个管理过程可以用于电信行业，也可以用于生产拖拉机（任正非曾经想把华为卖给摩托罗拉，转去生产拖拉机，因为凭借华为掌握的ipd研发能力，他有这个自信）。这套管理方法的核心就是管理好劳动价值的“创造、评价和分配”三个环节。一个企业的价值在于能够持续有效地增长，因此人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，这一目标能否实现，取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值与剩余价值。

全力创造价值

企业最重要的工作是围绕价值创造做好人力资源管理，这是企业的核心。为什么小米加步枪可以打败洋枪洋炮？决定胜利的因素是人，而不是武器。一件好的武器是在历史的战争中总结出来的，但它永远会遇到新的战争中的新问题，而面对新问题，武器可能束手无策，人却总是能找到新办法。一个企业面对挑战，能够依靠的永远是人！

加拿大北方电讯在2009年1月申请破产，立即引起同行的关注，因为作为一家百年老店，北方电讯的既有资产还是非常有价值的。于是爱立信忙着抢技术，以11.3亿美元买下cdma（码分多址）和lte（长期演进技术）资产，苹果、微软、爱立信等组成的财团以45亿美元收购了北方电讯的6000多项专利，诺基亚则忙着抢客户资源，将北方电讯原本的一些客户资源赶紧扒拉到自己这里来。而华为呢？他们却忙着抢人，在北方电讯门口蹲守着，想方设法一个接一个地把北方电讯的人才邀请过来。

任正非说：“企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。”在任正非看来，只要有人才，那些技术、专利、客户都不是问题，人才才是根本，有了人才就能够发明专利，研发出新技术，拓展客户资源。只要抢到了人，就行了。可以说，华为崛起得如此之快，在手机、芯片、通信设备、5g、专利等方面，都展现出了火箭般的速度，背后比拼的都是人才！

华为全力创造价值的人力资源机制造就了充满战斗力的奋斗者文化。奋斗精神是企业持续发展之魂，忠诚的奋斗者才是企业最大的财富。在一个追求奋斗的团队中，懒人、庸人、滥竽充数者将无地自容，企业可以健康发展。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”成了华为人的座右铭。

正确评价价值

正确评价价值就是正确地做好绩效考评，这是人力资源管理的核心职能。企业需要运用科学的方法、标准和程序，对和劳动者贡献价值有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、搜集、组织、储存、提取、整合，并尽可能做出准确评价。要真正做到对劳动价值进行考评，而不是仅仅针对劳动形式进行考评，需要在人力资源管理中做到以下几点。

首先，价值导向要清晰。以价值评价为导向，需要做到以下几点。

（1）责任结果导向。评价一个人不能单以能力来评价，必须以责任结果为导向。能力再强，没有完成责任，没有工作结果，也不能给予好的评价。因此，每个岗位都应该具体和量化考核目标，这样才能评估结果，即使对财务、内勤这样的内部服务部门，也要衡量出员工对提高收入、降低成本、提高效率、降低风险等的贡献。

（2）贡献导向。待遇体系要强调贡献，并且要强调持续贡献的能力，如果一个人能持续为公司做出贡献，公司就应该给他更高的回报。

（3）商业价值导向。所有员工的贡献都必须以客户为中心，让客户满意，这样才有价值。当然，这种客户未必全部是外部客户，部门之间也是内部客户，服务好内部客户也是为企业做贡献。

其次，方法与标准要系统和有效。对员工贡献价值的考核，要关注不同性质的岗位工作与销售收入、利润和现金流的关系，围绕公司战略目标解码，建立各部门kpi指标，并统一bsc的财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度上的考评，这样就能评估抽象的劳动价值，使绩效考评趋于公平，使贡献与成本对比清晰，持续促进人均效益的提升和企业的增长。

再次，要避免绩效考评误区。基于价值的绩效考评可以避免许多常见的工作误区，例如：受学历、认知能力、工龄、考试成绩、做假行为和内部公关的影响，识别不出真正的贡献；奖励出工不出力、效率低下者，为苦劳而不是功劳买单；“唯技术”或者“唯销售”，价值链上厚此薄彼；以领导为中心而漠视客户需求，没有创造应有的价值。

合理分配价值

价值分配是对价值绩效考评的应用。任正非认为，公司的运作应当是一种耗散结构，应当让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替运转，这样才能在更高的水平上形成新的稳定、均衡和优势，使公司保持活力。因此，任正非舍得分钱是一种智慧和艺术，他不会守财度日，而是破釜沉舟，让华为永远处于斗志昂扬的状态。

华为价值分配的指导方针是以奋斗者为本，向贡献者倾斜。华为公司的价值分配制度建立在劳动、知识、企业家和资本共同创造的基础之上，由价值创造要素的贡献决定价值分配结构，其中重要的是处理好按劳分配和按资分配的关系。华为倡导劳动所得优先于资本所得，通常，员工的劳动所得与资本所得的比例是3∶1。这些资本所得也是员工的，因为华为是面向员工的全员持股公司。

作为价值分配的主要形式，薪酬管理要解决好4个基本问题，即回报什么、怎么给回报、回报多少以及支付能力。所谓回报什么，是指公司报酬的导向，华为是按贡献付酬，强调“茶壶里的饺子倒不出来”是不被承认的；怎么给回报是指各种报酬形式的定位，比如，工资是回报什么的，奖金是回报什么的等，应当明确定位，报酬体系只有结构合理、定位清晰才能发挥最大的作用；回报多少的确定一是要考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大差距，有差距才有动力；支付能力是在期望和可能之间找到平衡，以使报酬政策保持稳定。合理、适度、长久，是华为人力资源政策的长期方针。华为价值分配的方针包括以下几点。

（1）向奋斗者、贡献者倾斜。对华为来讲，价值评价系统实际上是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，使职工看得着，这就是不让“雷锋”吃亏，奉献者定当得到回报。

（2）导向冲锋。企业对冲锋陷阵的人加强激励，就能带动全体员工前赴后继，这样企业就会越打越强，越战越勇。

（3）不让“雷锋”吃亏。华为公司奉行决不让“雷锋”吃亏的源远流长的政策，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个“雷锋”不断成长。

（4）利出一孔。华为要求从高层到所有骨干层的全部收入只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入，从组织上、制度上堵住了从高层到所有骨干层中的个人谋取私利，通过关联交易侵害集体利益的行为。

（5）保障企业的可持续发展。效率优先，兼顾公平，可持续发展，是华为价值分配的基本原则，因此华为设立了只能有限度地增长的原则，工资的增长率一定要逼近经济增长率，不透支未来。人力资源政策充分应对未来宏观生存环境的变化，越是业务发展顺利时，越要思考危机，充分考虑潜在的风险，不对员工做过多承诺，不让企业背上包袱。

（6）促进组织均衡发展。老是加强“强的环节”，“弱的环节”越来越弱，企业就会支撑不下去，所以价值分配要解决短板问题，促进人员内部流动，让每一个链条都发挥作用，增强组织活力，提高核心竞争力。

（7）防止食利阶层对企业的威胁。企业发放的高工资、高福利要与员工付出的劳动对等，否则那些食利阶层将对企业造成巨大的破坏。

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