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第五节 谁是企业的明星（第1页）

第五节

谁是企业的明星

中国古代的中原王朝盛极而衰，起于千年以前的唐宋之变。经济发展富裕之极，文化昌盛之极，军事装备强大之极，但是“唐诗宋词”终究敌不过枪炮箭弩，被看似“野蛮落后”的北方民族征服。我们当前进入了一个娱乐经济的时代，影视明星的身价远远高过科技研发领域的经济栋梁，他们吸收到了最多的社会财富。2020年新冠肺炎暴发后，社会各界伸出援助之手，其中很多影视明星十分抢眼，他们也非常慷慨，捐出几万、几百万、几千万甚至上亿元的善款。但是，面对病毒冲锋陷阵的是受过多年高等教育的医护人员，甚至是德高望重的专家、院士，他们只是在上战场时才被大众想起，而大众大把的钱已经打赏给明星，再由明星出面捐赠，这是否有些悲哀呢？

明星是带动娱乐的龙头，其实这本身并非坏事，人们需要休憩，而劳逸结合也是为了更好地工作。明星的高收入也只是表面现象，因为更多的人努力一辈子也没有成为明星。但是娱乐得有度有节，整个社会总体上不能娱乐至上而放下发展生产力，过于追求安逸会导致国力废弛。

一个企业往往也有一些明星，例如很多企业会定期排列销售排行榜，以奖励先进员工，激发落后员工努力拼搏。但是这样的明星很多都来自销售部门，一方面他们的工作容易通过销售额直接得到体现，可以直接量化，另一方面销售的临门一脚直接决定了比分，就像后卫、中锋动作做得再好，足球比赛也不可能像自由体操那样按动作计分。这使得几乎每个企业都会对销售部门和销售人员提供提成制的激励，把销售视作企业的顶梁柱。

经济学的生产要素与分配理论告诉我们这样一个原理：消费资料的任何一种分配，都不过是生产条件本身分配的结果。也就是说，收入分配要按各种生产要素贡献进行分配。由于劳动、资本、土地等生产要素在价值形成中都发挥着各自的作用，所以如何进行分配成了难题。一种观点认为，生产要素按贡献参与分配，是指按生产要素在生产财富（使用价值）过程中的贡献分配，而不是指它们在创造价值过程中的贡献。这种观点的核心思想是，生产要素是在“财富形成”中发挥作用的，例如，消费者购买某个保险产品，主要是因为保险推销员的努力，如果这位推销员推销别的公司的产品，那么这个客户也就买别的公司的保险了。基于这种认识，企业自然就格外注重那些直接能签来合同的岗位，为此努力在这些岗位上打造明星，为他们提供单独的提成政策，让他们直接分享企业的收入。

但事实上，一个足球队不可能完全指望前锋，在企业中，每个岗位都发挥着同样重要的作用，所以另一种观点认为生产要素是在“价值形成”中做出贡献的，因此生产要素应当按在价值形成中的贡献进行分配。这种观点比较符合马克思的社会主义设想，即在扣除了资本等其他要素的应有回报后，剩下的剩余价值应当按每个人的劳动贡献进行分配，即按劳分配。这种方法在实际执行中比较困难，因为消费者不会直接为球队的中锋和后卫喝彩，企业无法从市场中得到价值分配的依据。大多数企业能做的是推崇前锋这样的岗位，然后再依次展开内部市场竞争，有能力者当前锋，竞争不到者当后卫。

但是华为坚定地选择了后一种方法，实行“以奋斗者为本”的机制，基于员工的价值创造进行价值评价与分配。华为从来不给销售提成，销售和其他所有岗位一样，以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。对不同岗位的人员，都统一按照全方位的bsc原则进行考核，使得不同岗位的职能和员工都在相同的尺度下接受考核，分出各个领域的“明星”。在华为这辆战车上，胜利是最重要的，而不是观众给前锋的喝彩最重要。只有走到冠军的领奖台上，才能获得最多的喝彩。

与很多企业关注前锋不同，华为似乎更倾向于关注后卫，即研发部门，因为研发是使企业能够主动掘进50米，进入理想空间，推动市场供需均衡点前移，实现企业战略目标的根本保障。这就是华为的“技工贸”战略。

“技工贸”与“贸工技”是中科院院士倪光南针对联想集团改制提出的问题。中国改革开放后诞生的第一批高科技企业中，最有名的是四通、联想和方正，如今其中两家已经倒闭，联想虽然存在，但与华为等许多高科技企业已经不能相比。当时这三家公司为什么能兴起？因为它们各自都有自己的创新产品，它们是从科技成果转化起家的，靠的是创新的产品。但是，它们的创新能力后来为什么降低了？倪光南以联想为例给出了答案。

倪光南首先提到了联想成立的背景：当时中科院推行“一院两制”，计算所创办计算所公司（联想的前身），不是简单地创办，而是把一个实体分离出去，是在很短的时间内投入了130多名有经验的科技人员，带着价值上亿元的知识产权，带着工资、场地、设备，还有计算所的商誉和贷款担保能力等去创办的。计算所公司是依托这样一个强大的创新实体发展起来的，不是某个人创造出来的。

联想在2000年左右进行的股权变迁导致计算所的股权被归零，结果是高管获得了很大比例的股权，而投入知识产权的计算所科技人员没有股权。“联想股改的最大问题是将科技人员知识产权归零。”倪光南如是说。

因此事实上，联想削弱了计算所科技人员的积极性，他们的话语权也变得非常弱。经济基础决定上层建筑，当搞业务和销售的人掌控了公司，公司在科研创新上的投入就显得金额大、风险大，收益却不如销售那样实实在在地看得见。另外，基于当时的科技条件，国外很多技术优于国内，市场需求很多，贸易产生的利润来得更快，所以联想的发展路线就从“技工贸”转为“贸工技”，公司的“创利”能力快速上升，但创新的能力迅速下降了。

倪光南指出，在1988年到1995年的第一阶段，联想的“技工贸”胜过了华为的“贸工技”。在1995年，联想销售额达67亿元，是华为的4.5倍。从1996年到现在处于第二阶段，华为的“技工贸”胜过了联想的“贸工技”。2001年，华为销售额超过联想，截至2018年12月22日，联想市值81亿美元，据估值华为价值已超4000亿美元，二者相差接近50倍！要知道，想当初联想依靠中科院的大树，要人有人，要钱有钱，要市场有市场，无论是产品研发能力，还是市场销售，都让白手起家的华为望尘莫及。

公允地说，柳传志实现的“贸工技”并非不重视技术，2004年12月8日，联想董事长柳传志与ibm副总裁约翰·乔伊斯正式签约，联想以6.5亿美元现金及价值6亿美元的股票，总计12.5亿美元拿下了ibm全球个人电脑业务，使得联想公司拥有了当时世界上最好的个人电脑生产和研发能力。但是联想的问题出在“技”“工”“贸”的比例上。由于联想是受资本制约的上市公司，柳传志不可能像任正非那样敢于按照自己的战略意图进行资源配置，把大把的利润投入有风险而回报周期长的研发工作中去。我们看到，联想在过去10年的研发投入不及华为1年的投入，这样悬殊的比例怎能让两家公司不拉开差距呢？

当然，华为也不是从一个极端走到另一个极端，并非只把研发人员当作企业的明星。这里的研发并非只是产品研发，实际上每一个领域，无论是销售还是服务，无论是供应链还是财务，各个部门都要有自己的“研发”，来推动自己的业务朝着更高、更好的水准发展，销售战术创造、供应链效率提升、财务风险防范，这些都是为企业创造价值，这些领域创造价值的带头兵都是企业的明星。一个企业推崇这样的明星，就不会在歌舞升平中沉沦，而是会永远奋发向前！

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