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第六节 从财务到财经的一字之差（第1页）

第六节

从财务到财经的一字之差

在公司治理中，财务工作是最重要的抓手。一切经营活动都会反映在公司的资金活动上，这体现着企业各方面的经济关系。因此，财务报告就成了公司经营信息的主要载体，它是股东和相关利益人了解企业情况、进行判断和决策的重要依据。在公司治理结构中，公司往往会设置财务委员会专门管理财务治理问题，这是公司治理的重要组成部分，公司治理的目标在很大程度上是依赖公司财务治理来实现的。财务治理结构是一种契约制度，它通过一定的财务治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权责关系，促使他们长期合作，以保证企业的决策效率。

传统公司治理建立在所有权和经营权分离的基础之上，由此产生了经营代理问题，公司需要对代理人的权力进行约定，而财权是最为关键的权力。财权主要包括财务收支管理权、财务剩余索取权和财务监督权，不同层次的经营管理者和所有者各自拥有多少剩余索取权，不同层次的财务监督者或监督机构各自掌管何种和多少监督权，事先必须用明确的契约或制度来规范，这是财务治理所关心的内容。但是，当治理层不需要经理人代理时，这种治理原则的基础就不存在了，公司的财权就不是体现在分配上，而是体现在运用是否合理，是否将钱用到应该用的地方上，这是新的公司治理对财务的管理目标。

在华为，几乎所有财务部门和财务业务都使用另一个词：“财经”。从“财务”到“财经”只改动了一个字，其含义却大不相同。务者，为使命而奔忙也，执行者尽其义务即可，特别对财务而言，务求循规蹈矩，不出风险；而经者，纺织也，要把丝线织成布匹，这是人类最早的经营活动。一字之差，华为使财务工作迈过了青春期，将之提升到了战略地位，这也印证了华为战略工作对各领域工作的感应。

财务治理为何也要包含经营活动？这涉及财权支配的权力从哪里来。传统公司治理的财权来自各方利益的博弈，但这种博弈缺乏理性的支持，而更多地取决于参与方的谈判能力。在以客户为中心的公司治理机制中，利益方通力合作，在利益分配上不应当耗费过多的交易成本，这就必须依赖于一个强有力的财经治理机构为公司财权决策提供支持。如何让财经治理机构公正、科学、合理地提供决策支持？唯一的办法就是财务也要懂业务，财务懂了业务，就能明察秋毫，拥有至高的权力。

华为在治理层设置财经委员会（现已合并至平台协调委员会），将其职责定义为：“财经委员会是华为企业价值的综合管理者，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。”华为财经治理的定位不是权力管控，而是对业务发展的管理。华为的财经治理注定不是一种单纯的“财务治理”，而是财务和经营的混合体，这体现在华为的财务是与公司的战略、业务和管理相挂钩的财务治理。

与战略挂钩的财务

中国经济建设的成功在于将财政政策与国家战略挂钩，所以一个企业若将财务与战略挂钩，也将表现出十分强大的力量。企业的资本不在于多少，而在于增值的速度，而增速就在于能否看得更远。盲目追逐一个热点，往往就会失去抓住下一个热点的机会，而战略是在未来各种热点中选择一条串联起来的路径，企业可能没有踩到所有的热点，却能够保证一步接一步地不停歇。

作为掌握财政大权的华为财经，它始终如一的任务是平衡“加油门”与“踩刹车”之间的关系，把握扩张与控制、效率与安全、短期目标和长期目标的节奏，既要有粮食，也要培育土壤肥力，让有限的资金发挥出最大的效益。例如，对于经营单位的财务考核，除了有销售收入、贡献利润率、现金流等指标外，还有存货风险、内控成熟度、重大负向事件考核等扣分指标，这些指标不是固定不变的，而是根据每年的战略规划和年度任务进行调整的，要合理设置各项指标的权重。

华为财经体系从以下5个方面发挥着战略管理和控制作用。

（1）统筹资源配置，牵引资源对准战略。财经最核心的职能是统筹资源配置，做好公司治理层面的“宏观调控”，制定配合公司战略的预算核算管理机制，保障战略落地并正确执行。

（2）做到事前、事中控制，提前排除业务风险，保证业务决策质量。瞄准战略的财务就不是事后处理者，而是走到了业务前沿，从财务角度与一线业务人员并肩作战，用专业知识提前发出预警，减少业务损失。

（3）量化管理，设立科学的战略控制目标。财务的特点是可以用量化的方式反映业务的状况，因此可以将战略转换为一些可操作的控制点，例如通过设立一定的财务指标，对业务的过程、趋势做出要求，达到有效监控和管理的作用。

（4）经验复盘，持续改进。任何业务的成败归根结底是在财务上有没有赢利，投资回报率大小如何，因此财务复盘可以对一个阶段的战略实施情况进行总结，在下一个阶段进行改进。这种围绕财务目标进行的总结是对价值最直接的衡量，具有科学性和现实性。

（5）合规经营，保障战略目标的达成。合规经营是业务人员比较容易忽视的问题，财务人员应当成为业务经营的助手，排除战略实现过程中隐蔽的“地雷”，当好冲锋路上的助攻手。

与业务挂钩的财务

很多企业对财务岗位的要求是很明确的，比如需要具备财务专业知识，能够做好财务管理，运用财经手段使公司资本保值增值等，但千变万变，都是要求员工成为一个合格的财务。但是，华为的“财经”理念则不同，成为财务并非对财务人员唯一的要求，财务人员应当是业务与财务的复合型人才，即懂业务的财务人员，甚至，非财务出身的业务人员也可以主管财经事务。

任正非说：“财务与业务是唇齿相依的，只有共同成长，才可能拥有希望。财务做得不好，业务也不可能独善其身。”华为对财经团队的定位与要求包括以下三点。

（1）财务人员只有深刻理解业务，才能有效履行职责。为此，华为从各个业务部门抽调干部，加强财经组织的建设，帮助财经组织更加密切、更加有效地深入业务，同时在思维方式、做事策略等方面改变财经组织一直以来简单、固执、“只会苦干，不会巧干”的做法。这就是“掺沙子”的方法，使华为的财经形成“混凝土”。

（2）财经干部的能力来源于业务的历练。项目财务是最基础的财务实践，是财务人员必须掌握的能力。一个小型项目的全循环就可以帮助他真正认识财务和业务，为转型成为各级cfo（首席财务官）奠定基础。

（3）懂业务才能监督。财务不是决策者，而是建议提供者和业务监督者，不了解业务，财务就不能有效地服务和监督业务的运作，难以履行财经的职责。

由于华为对财经体系提出了这样的要求，华为的财经部门才能有超强的执行能力，如同一支球队的后卫队员，不仅能踢好后卫，还能穿插前场助攻，把攻击线前移，这样战斗力怎能不强？华为有一个非常知名的集成财经变革的项目ifs（集成财经服务），是为了解决财务信息透明的问题而开启的，它使公司及时掌握各项业务的财务表现，以此支持科学的决策。这是一个业务与财经融合的项目，虽然变革的主导方是财经部门，变革以解决财经问题为目标，但项目一期落地的内容大多数在其他业务部门，如商业模式重点在前端销售部门，交付计划和监控主要在合同履行部门，配置打通主要在供应链部门等，财经体系如果没有对业务的管理和协调能力，这个项目是成功不了的。

与管理挂钩的财务

企业的财务能否直接创造利润？通过对资金的合理管理和运用，如投融资策略等，财务可以为企业带来增值。这对金融性企业而言是主业，而对实业公司来讲是副业。副业当然可以赚点钱，但因此引起财务部门的过度投入，则得不偿失。财务部门应当向内部要效益，在企业的内部管理上下功夫。

预算管理是财经管理的重要环节，在华为，预算不是财经组织的独角戏，而是由财经委员会直接领导的、各业务部门全方位参与的资源配置行为。围绕战略相关的经营目标，财经与业务共同制订预期的战略控制点，如关键绩效指标、关键控制点等，并以此为工具，在战略执行中与业务部门同步做好资源调配、动态监控、组织沟通、绩效管理等，对符合预算的快速放行，对不符合预算或未达标的，及时纠正或止损。所以财经也是在踏踏实实地做业务，这就是一种对公司的管理贡献。

与预算相对应的另一项工作是核算。一般公司的核算瞄准外部规则（如国际会计准则），而华为的核算还十分注重内部管理诉求（比如战略牵引、管理意图），制定相应的内部核算政策。华为的原则是做厚客户界面的核算，满足以客户为中心的管理需要，实现预算预测的闭环，为有效授权确定标准，让核算拥有真正的“战争指挥权”。换句话说，华为的财务核算更多是为内部服务的，总结财务经验和规则，不断提高财经运作效率。

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