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第一节 企业青春期（第1页）

第一节

企业青春期

所谓大公司，是指真正成熟的公司。“大”字表示的是张开双臂的人，是独立行事的、成熟的人。所以大公司应当有足够的能力，像神农氏那样行走于天地之间，为客户找到更好的粮食，引领消费者更大的欲望。沃尔玛是公认的大公司，但它没能够引领电子商务市场，没有神农氏那个能耐，所以算不上最上乘的公司。中国传统文化认为，阳中之阳是朝日，而不是正当午时的太阳，看的是趋势，而不是当下的热点。所以，判断一个公司是不是大公司，不是看它的体量如何，有些大公司是资本轻易捆绑而成的，那是虚胖，是断不了奶的巨婴。

人的成长必须经过青春期，这是成人的标志。青春期代表的是人生理上的成熟，人经过从婴儿到少年的发育，达到精力最旺盛的时期。同时，青春期也是心智成熟的时期，这个阶段的人开始思考过往认知的对与错，不再全盘接受大人的指教，所以人们觉得青春期有叛逆的特征，其实是因为这一时期的人开始了独立思考。企业的成长也是如此，企业在一个机缘中诞生，在一定的条件下成长，到了一定的规模，业务趋于稳定，这意味着企业在客观上能够占据一定的市场空间，同时，管理层开始思考过往经营中的不足，寻求更稳健的发展模式。这是一个蜕变的时期，如果想明白了，企业就会化蝶而展翅；如果没有想明白，企业的前途就可能充满危机，不论体量有多大，企业仍然可能是断不了资本奶水的巨婴。

遗憾的是，现在世界上的大部分公司还没有想明白，因为尽管资本主义从19世纪70年代蒸汽机发明开始兴起，到现在，整个世界也才刚刚进入青春期。为什么这么说？因为回望这过去的约150年，资本主义发展主要经历了三个时期。

（1）机器时代。这是资本主义的婴幼儿时期，以蒸汽机为代表的机械力量极大地解放了生产力。如果没有机器时代，人类始终依靠农耕文明，世界上就没有资本主义。

（2）电气时代。电力的应用进一步提高了机器的效率，并提供了丰富的生活用品。这一时期，爱迪生这样勤勉努力的人为人类创造了大量的财富。

（3）数字技术时代。与电气时代不同，数字技术时代已经没有多少可以让“爱迪生们”发挥个人才能的空间了，数字技术的原理早在“二战”前就已经诞生，只不过实现起来非一两个人或者一个小团队能够做到的，而是需要成千上万的工程师协同起来，比如，微软、谷歌的一款软件背后是无数工程师的辛劳工作。相比于爱迪生，乔布斯算不上发明家，他的杰出在于洞悉技术前沿，掌握消费者心理，组织最恰当的资源进行集体发明创造。集体发明带来的结果是创新成为大众的工作，而不是少数“爱迪生们”的专属，整个社会进入了知识经济时代，但与此同时，资本越来越保守，仍然把企业视作工厂，只要求企业产生利润，不给创新者自由的空间，这就像青春期碰到了更年期。美国是最具创新力的国家，但我们发现，一旦一个企业被资本掌控，它就留不住关键人才，这些人才会组建另一个创新公司，而原有的企业则走向衰落。虽然创新在美国持续着，但美国企业很难走出这个怪圈，在规模增长的同时保持创新力。

当前的公司治理理论基于股东出资的企业模式，自上而下进行管理，所有经营为股东服务，这种模式诞生了很多巨型公司，如可口可乐、沃尔玛等。但是，它们强大吗？如果强大，为什么它们不能在高科技上发力？为什么沃尔玛没有直接发展成淘宝？因为这种自上而下的治理模式调动沃尔玛的搬运工、售货员是可以的，但调动不了亚马逊、阿里巴巴的工程师。高科技企业几乎都是平台型企业，是工程师发挥才能的摇篮。传统的公司治理模式与平台型企业的管理要求是存在冲突的。

这种冲突不是现在才产生的。爱德华·弗里曼在其1984年出版的《战略管理：一个以利益相关者为起点的方法》中，提出了一个相对于股东的“利益相关者”的概念。利益相关者理论认为，企业是其与各种利益相关者结成的一系列契约，是各种利益相关者协商、交易的结果，无论是投资者、管理人员、员工、顾客、供应商，还是政府部门、社区等，都对企业进行了专用性投资，并承担由此所带来的风险。企业如果过于注重股东的短期利益，必然损害利益相关者的利益，这样企业就不能很好地生存下去。因此，为了保证企业的持续发展，除了对股东负责以外，企业也应当兼顾社会责任，对其他利益相关者负责，在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主体的利益。

在相当长的一段时期里，利益相关者只是企业挂在嘴上的一个口号，实际上在现有的公司治理结构中，企业必须对股东负责。尽管也有很多企业像ibm、华为这样不落俗套地以客户为中心进行经营管理的企业，但整个企业界的主流意识都是遵从诺贝尔经济学奖得主弗里德曼的思想，即公司组织所承担的社会责任只有一个，即使用自己的资源从事旨在实现公司股东利益的行为。这样做的结果就是用适合孩童时期公司的治理结构去治理平台型的组织，经理人向股东让步，这造成了惠普、雅虎、朗讯、柯达等一系列本应成为技术与经济领航者的企业最终落败。

可喜的是，资本主义世界对此幡然醒悟了。尽管马克思在资本主义早期就预见了未来的社会变化，但人们毕竟更愿意相信实际。现在，美国精英阶层的ceo们找到了一个个科技企业领导者崛起又倒下的原因，联合起来在商业圆桌会议上宣布了“为客户创造价值”的企业宗旨，而为股东赚钱并非企业的本职工作。这是对企业如何“断奶”的思考，是经济发展里程碑式的符号——这是刚刚发生于公元2019年的事情。

所以，现在是企业界反思发展模式的时候了。企业的成长并非直线的，而是有一个青春期的拐点。在拐点到来之前，按照现在的公司治理模式发展是可以的，这个阶段的目标是快速高效地成长，垂直管理是最佳的，但是到达一定规模后，企业应当想到，垂直管理对领导者的依赖给组织发展带来不确定性，大组织下的科层制使企业患上了大企业病，行动迟缓，越来越多地破坏客户对企业的印象，股东与经营者之间的矛盾也往往会导致股东随时撤资或者变换经理人。为此，企业必须转变为依靠规则搭建平台，使企业的运转与其中的人无关，这样的企业就具有了成人的理性，牢牢地抓住了客户，获得了股东的信任。所以，企业青春期是每个企业不可回避的问题。

企业青春期是企业发展的必经阶段，对企业未来是否能够发展成真正强大的公司有着重大的影响。这一时期有几个突出特征。

首先，企业青春期是一个转型时期。企业青春期是弱小向强大转变的时期。所谓弱小，在于企业的市场盈利能力不确定，往往需要股东支持，这时候股东相当于父母。但是孩子总归要独立，企业最终要从客户那里获得利润。这并非要抛弃股东，而是要求企业拿出与客户长期共存的战略思考和切实可行的行动方案，让股东看到客户利益和他们的利益是统一的。这对于企业经营者是非常大的考验，他们必须高瞻远瞩，心智成熟。

其次，企业青春期是管理职能的发展时期。青春期第二性征的发育实际上是人体机能的完善。在此之前，男孩和女孩的很多生理机能并未完全发育，青春期将使他们进入各自的角色。企业的职能部门在早期并不需要十分健全，因为靠ceo的协调就能够协同起来。但企业大了之后，职能部门就必须完整地、正确地履行职能，使企业对ceo的错误决策或干扰免疫，保护企业的机体健康，这是企业青春期的主要任务。

再次，企业青春期是一个激烈冲突的危险时期。企业经过了孩童和少年时期，表明在市场中已经具备了一定的能力，其中不乏少年英雄式的企业。但此时也是矛盾丛生的时期，创业骨干之间的矛盾、股东与经营者之间的矛盾、业务与业务之间的矛盾、业务与职能管理之间的矛盾，如果不解决这个时期体内的真气相克，形成一套运作自如的机制，企业就会面临非常危险的境地。可以说，绝大部分企业倒闭于青春期。

最后，企业青春期是一个负重前行的时期。这个时期的企业才是最艰难的。创业的时候固然很艰难，但那时问题单纯，创业者义无反顾。企业进入青春期，压力来自方方面面，既要维持经营，又要建立管理体系，特别是经营理念和方法的转变对人们的思想冲击非常大，很多习惯要改变，工作量冲向极限，这是考验人们毅力的关键时期。

非常时期需要非常手段，华为的手段就是变革。这场变革异常艰辛，持续了20年才使华为拥有了今天征战于世界的能力。我们对华为的经济学分析，就是为了剖析华为公司治理的指导思想，看看这些思想如何改变传统的公司治理框架，然后吸收经验，少走弯路，踏着前人的脚印，用更短的时间度过企业发展的青春期。

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