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第六节 市场竞争第五态（第1页）

第六节

市场竞争第五态

一个企业的市场地位是指企业在社会或行业中的荣誉和声望，这些荣誉和声望使得这个企业具有一定的领导力和影响力，拥有更加广泛的与客户和关联方，获得较为全面的信息，因此容易掌握市场的主动权。此外，市场地位也有助于企业获得优质的资源，如高端人才等，使企业步入顺境，加速发展。

过去，我们看待一个企业的市场地位主要看它的竞争力。在丛林法则下，只有那些参天大树才能获得更多的阳光和更充足的水分，因此企业的目标就是尽快长成参天大树。微观经济学的市场理论（也称厂商均衡理论）刻画了市场竞争的4种竞争状态，即完全竞争市场、完全垄断市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场。完全竞争市场又称纯粹竞争市场或自由竞争市场，是指一个行业中有非常多的生产销售企业，它们都以同样的方式向市场提供同类的、标准化的产品（如粮食、棉花等农产品）的市场。卖方和买方对于商品或劳务的价格均不能施加控制。在这种竞争环境中，买卖双方对价格都无影响力，只能是价格的接受者，企业的任何提价或降价行为都会造成市场对本企业产品的需求骤减或利润不必要地流失。因此，产品价格只能根据供求关系而定。完全垄断市场是指在市场上只存在一个供给者和众多需求者的市场结构，并且该厂商生产的商品没有任何接近的替代品，其他厂商进入该行业也极为困难或不可能，所以垄断厂商可以控制和操纵市场价格。垄断竞争市场和寡头垄断市场是不同种类的可替代的商品市场，是介于完全竞争和完全垄断的两个极端的市场结构之间的中间状态（也称为不完全竞争市场），后者的竞争者较少，更靠近完全垄断市场，而前者竞争者较多，更靠近完全竞争市场。毫无疑问，基于这种理论，企业的经营目标就是努力在某一个市场中战胜更多的竞争对手，使得竞争者越少越好，这意味着能够获得更多的利润。当然，过度垄断也会破坏市场秩序，受到反垄断法的限制。

但是，我们看到现在，一个具有领导力和影响力的企业未必完全依靠自身的实力，它也需要合作伙伴众星捧月。例如微软、苹果、谷歌，它们不是一个公司在战斗，而是在培养一个生态圈，这不是公司与公司间的竞争，而是生态圈与生态圈的竞争。这个现象告诉我们，现代市场经济不仅仅有竞争，还有合作，是竞争与合作交织的结果。这应当是市场竞争的第五种状态——生态竞争市场（也可以称为群体竞争市场）。

之所以要单列出这种竞争市场状态，是因为它有别于前4种状态。首先，它不是完全竞争和完全垄断，而是不完全竞争的一种状态；其次，它并非单兵作战的垄断竞争，因为一个生态圈由多个甚至许多个企业构成；再次，它也不是寡头垄断，因为这个“群”虽然有“群主”，但离不开参与者的支持和帮衬。很明显，生态竞争市场是处于垄断竞争市场与寡头垄断市场之间的状态。

生态竞争市场晚于前4种竞争市场状态出现，是因为经济发展到今天，技术创新已经越来越依赖于群体合作。例如一块芯片、一款软件或者一台智能设备背后都是成百上千名工程师共同的努力，过去那种单枪匹马就能闯出一片天下的机遇已经越来越不可求。因此，确立这种基于群体合作的生态竞争模式有利于改变企业的经营思路，使企业从过去那种着眼于自身竞争力的定位转变为开放的、合作的、谋求共赢的定位，更好地适应现代经济环境。

“生态系统”原始的意思是，生物之间、生物与环境之间相互作用的统一整体。直到1993年，美国经济学家穆尔才首次提出“商业生态系统”的概念：以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体，他们相互作用和相互影响，形成共生关系，即经济共同体。例如，微软与它的应用开发商形成一个阵营。离开应用开发商，微软的windows操作系统就推广不出去，而应用开发商基于windows平台，又可以快速而低成本地开发出应用软件，他们与习惯于使用windows的用户形成了一个生态圈。

通常一个生态圈的形成需要一个核心企业作为主导，这个企业如同一个群的群主，积极组织与营造这个生态圈，例如，腾讯和阿里巴巴分别营造了自己的生态圈，建立了两个软件帝国，而京东、小米也通过构建互联网营销平台组成了自己的物流或者产品生态圈。它们的共同之处在于创始人具有远大的战略构想，而建立这些生态圈就使这些创始人利用社会资源参与了梦想的实现。

然而，华为的生态圈似乎并非一开始就朝着这个梦想而去，而是在“被动”中不知不觉地形成的。当然，当今的华为确实具有“主动”构建生态的能力，如推出自己的操作系统，必将形成一批这个平台上的开发商，但这个能力是华为过去数十年积累的结果。如果回顾过去，华为作为非上市公司，没有雄厚的资金实力，只能在市场的狭缝中寻找生存机会，这样也能构建生态圈吗？

“被集成战略”是华为的长期经营指导思想之一。所谓“被集成战略”是指将自己定位于客户和合作伙伴的服务资源，从客户的获利中获利。例如华为长期坚持服务于网络运营商，提供技术和服务支持，但自己绝对不直接从网络运营中获利。也就是说，在网络世界的生态圈中，华为甘当绿叶，不做鲜花。这种指导思想现在仍然起着作用，例如在车联网大潮中，很多科技企业纷纷转向造车，但华为仍然坚持说自己永远不会造汽车，只做车联网的模块，汽车中的电子部分。“边缘计算是我们做的，我们可能会是全世界做得最好的。但是它不是车，我们要和车配合起来，车用我们的模块进入自动驾驶。因此，我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉。”任正非如是说。华为面向企业客户选择“被集成战略”的根本目的是不与合作伙伴形成利益竞争关系，充分激发合作伙伴的积极性，这首先是一种商业模式的选择，其次是要约束自己，有所为，有所不为，不为追求短期的销售而对各种项目大包大揽，而偏离自己的业务主航道。

甘当绿叶，不做鲜花，华为把自己融入生态，这种融入的方法就是具有战略眼光的供应链管理。通常企业对供应链的理解，讲的主要是企业内和企业外第一链的管理协同，而华为向ibm取经，实施了isc，其思想是企业所在产业链上从原材料到终端销售段整条链上企业的协同，更多的是一个战略性的链条，而不仅仅是策略采购性质的合作。所以华为基于供应链管理，可以在产业关联的领域拉通整个链条的信息流动，不仅仅在自己的直接接触面拉通信息流动，而且可以延展到前二链或者三链，参与乃至主导信息规范和沟通机制。例如，关于车联网的研究，华为虽然只生产电子模块，但对传感器、动力、机械等基础领域也要进行研究，这样才能在电子模块上做得最好。华为具备了这种强大的“护花能力”，便带来了鲜花围绕绿叶的另一种生态景观。这也是一种企业生态。华为的企业生态有以下这样一些特征。

（1）以客户为中心。一般的企业生态几乎都要有一个核心的产品平台，企业据此为社会提供服务，而华为从业务的机理出发，关注到产业链的每个环节，不仅仅顾及自己的客户，也关注客户的客户，通过“被集成”传递服务能力，以此构成企业生态。

（2）充分发挥合作伙伴的主导作用。在一般的企业生态中，合作伙伴往往处于配角地位，而华为“被集成”的定位实际上是要保持合作伙伴的正面地位，以此保障合作伙伴的利益。

（3）建立扎实的企业间合作基础。一般的企业生态链犹如从生物链顶端开始，参与者为了利益走到一起来，但也可能因为利益一哄而散，但华为是从生物链末端开始集成，关注的是企业间生产关系的优化和整合，建立稳定的基础建设，从而可以形成牢固的合作关系。

（4）合作伙伴更加多元化。华为这种从生物链末端开始集成而形成的合作关系，并非直接以利益为导向，因此华为对合作伙伴的选择更为宽广，将成为多元化发展非常好的起点，会拥有更为宽广的市场空间。

不过，我们应当看到现在的华为是“集成”与“被集成”兼备，有些业务已经呈现出集成性的特征，如云业务、鸿蒙操作系统等，这也是到了一定时期必须担当起一定的责任。但是，我们不能看到如今华为的市场地位，就把它的成就归因于其市场优势，我们永远不要忘记华为的“被集成”之路，这可能是更值得广大企业家思考和学习之处。

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